Według czołowego portalu HR.com kluczowe powody, dla których 90% programów rozwoju menedżerskiego nie przynosi oczekiwanych rezultatów to:
- Próba zmieszczenia całości zagadnienia w jednym dniu szkoleniowym i brak przekształcenia umiejętności w codzienne nawyki.
- Selektywne szkolenie kadry menedżerskiej - programy zazwyczaj obejmują górne 10% kadry menedżerskiej.
- Brak pomiaru efektywności menedżerskiej.
- Brak powiązania szkoleń z planami indywidualnego rozwoju, a planów rozwoju z rezultatami.
- Brak spersonalizowanego podejścia.
W jaki sposób powyższe elementy wpływają na efektywność programów rozwoju? Czy są faktycznie tak krytyczne?
Jeśli to są błędy w zarządzaniu rozwojem menedżerskim, jaki powinien być kierunek alternatywny?
Zapraszamy do zapoznania się z naszymi komentarzami.
Zarządzanie ludźmi to obszar zdecydowanie złożony. Nawet jeśli zamkniemy w programie rozwoju tylko umiejętności związane z praktyką menedżerską i wyłączymy z niego inne uniwersalne umiejętności np. komunikacyjne, to wciąż ten zakres obejmuje kilkanaście specyficznych zagadnień. Każde z nich na szkoleniu zajmuje minimum jeden blok (jedna trzecia dnia). Szybka kalkulacja pokazuje, że rozmawiamy co najmniej o 6 dniach... Czy to jednak wystarczy? Oczywiście nie. Szkolenie nawet jeśli prowadzone z użyciem ćwiczeń, to wciąż głównie wprowadzanie wiedzy. Badania pokazują, że umiejętności biznesowe rozwijają się bardzo podobnie jak umiejętności sportowe - to kwestia dobrego, praktycznego i konsekwentnego treningu. Odpowiedź na pytanie: "jak poprawnie przekazać negatywną informację zwrotną pracownikowi?" to zupełnie coś innego niż praktyczne zadanie: "proszę wyobrazić sobie pracownika, który..... i proszę przekazać mu informację zwrotną". Okazuje się, że większość menedżerów świetnie odpowiada na to pierwsze pytanie, a niewielu potrafi to zrobić w praktyce.
O ile większość renomowanych firm sensownie definiuje zakres kompetencji menedżerskich (choć czasami widzimy tzw. "przegięcie" w drugą stronę - nadmiarowe programy, które dawno zrealizowały to co kluczowe i zaczynają uczyć różnych "przydasiek i niezaszkadzajek") , to jednak niewiele z nich potrafi wdrożyć je w praktykę. To jest główny powód sytuacji, że mimo wielu odbytych szkoleń, zachowania menedżerów pozostają bez zmian.
Kierunek rozwiązań?
Wdrożenie w programy rozwoju obowiązkowych sesji treningowych ("nie uczymy się nowych rzeczy tylko ćwiczymy wiedzę w praktyce i w różnych sytuacjach") oraz efektywnych Planów Indywidualnego Rozwoju.
Nasze doświadczenia pokazują, że w Polsce raczej szkoli się "dolne procenty" kadry menedżerskiej. Nowi menedżerowie otrzymują pakiet szkoleń, a doświadczeni ..."już przecież przeszli szkolenia" albo "nie ma potrzeby szkolić ich, bo przecież tyle lat zarządzają ludźmi i odnoszą sukcesy, że oczywiste jest, że się na tym znają". Jakie są konsekwencje takiej sytuacji? W grupie tych, co przeszli szkolenia jakiś czas temu i nie otrzymali kontynuacji rozwojowej, pojawia się wspomniana wyżej kwestia wdrożenia - czy raczej jego braku. W efekcie dają oni negatywny przykład kolejnym grupom młodych menedżerów: szkolenie to jedno, praktyka to drugie. Druga grupa bywa czasem nawet bardziej destruktywna dla programów rozwoju. Wynika to z błędu logicznego w powyższym sformułowaniu: "tyle lat realizacji celów = zna się na zarządzaniu". Niestety wiele lat doświadczeń wcale nie musi oznaczać wysokiej efektywności menedżerskiej. To, że zadania są realizowane nie oznacza z automatu, że nie mogą być realizowane bardziej efektywnie, w krótszym czasie. Ponadto wcale nierzadko zdarza się, że błędy na górze, są neutralizowane na dole - pracownicy nie są chętni podcinać gałęzi na której siedzą... a wspólny sukces idzie też na konto menedżera. Niestety taka sytuacja powoduje poczucie u menedżera, że jest wystarczająco efektywny lub, co gorzej, że on jest prawdziwym praktykiem w przeciwieństwie do tych młodych, co znają tylko teorię szkoleniową. Jaki wtedy wysyła komunikat do nowych adeptów zarządzania? "Oj młody, młody, te wasze "kołczingi, motywatory" - jakby prawdziwy menedżer tak pracował, to by mu ludzie na głowę weszli. Musisz raz na jakiś czas powiedzieć tak, żeby w pięty poszło, a raz na rok dla przykładu wywalić jednego. Wtedy zbudujesz sobie autorytet.". To może i skrajny przykład, ale widzieliśmy takie, a nawet bardziej "smakowite" w praktyce. Takim komentarzem podważana jest wartość nowoczesnych, efektywnych metod zarządzania, zanim nowi menedżerowie zdążą się o tym przekonać na własnym doświadczeniu.
Kierunek rozwiązań?
Uwzględnienie w programach rozwoju propozycji zarówno dla początkujących menedżerów, jak również dla doświadczonych. Propozycje dla doświadczonych kierowników powinny jednak bazować na obecnych wyzwaniach (bieżące wyzwania) i konfrontować z faktyczną skutecznością ich praktyk menedżerskich.
To zmora nie tylko programów dla menedżerów, ale i większości innych programów szkoleniowych. Zgodnie z zasadą Druckera - jeśli coś nie jest mierzone, to nie jest zarządzane i tym samym nie można mówić o efektywności. Tu problem zazwyczaj zaczyna się w zawartości programów rozwoju. Jakie są faktycznie zadania menedżera z punktu widzenia biznesowego? Na ogólnym poziomie szkoleniowym wszyscy je znamy: motywować i rozwijać. A jak to się przekłada na efektywność biznesową - oczekiwane rezultaty? Menedżerom nie płaci się za to, żeby ludzie byli zmotywowani (jakkolwiek stan zmotywowania by nie rozumieć) i żeby ludzie byli rozwinięci. Ich efektywność mierzy się poziomem realizacji określonych zadań biznesowych. Pewnie każdy zna taki zespół sprzedażowy, call center, obsługi klienta, gdzie poziom rotacji pracowników przekroczył dawno 50%, a menedżerowie wciąż dostają premie. Zły system premiowy? Niekoniecznie. Tu chodzi o realizację planu sprzedaży, czy określonych projektów przez podległy zespół. Poziom zadowolenia pracowników wcale nie jest najbardziej tu kluczowy (na dowód niech każdy sobie odpowie czy ma takie zadania, których szczerze nie lubi, ale ostatecznie wykonuje?), a kompetencje powinny być po prostu wystarczające do realizacji powierzonych zadań. Absolutnie tym wywodem nie chcemy przekonywać, że menedżer nie powinien budować zaangażowania i rozwijać pracowników. Chcemy jednak zwrócić uwagę, że to nie jest ostateczny cel, a o tym na szkoleniach mówi się rzadziej, tym samym tracąc główny cel z oczu.
Kierunek rozwiązań?
Powiązanie rozwoju umiejętności z procesami biznesowymi za realizację, których odpowiada menedżer, a następnie pomiar efektywności procesu. Jeśli program rozwoju jest dobrze opracowany dla danej strategii biznesowej, to w jego wyniku dany proces biznesowy będzie dostarczał lepsze rezultaty. Oczywiście warto również mierzyć parametry pośrednie jak np. tempo rozwoju pracowników, ale zawsze w powiązaniu ich z ostatecznymi rezultatami procesu.
Co jest istotne w Planach Indywidualnego Rozwoju? Element wdrożenia, który nie dzieje się na sali szkoleniowej. O wdrożeniu pisaliśmy w punkcie pierwszym. O rezultatach natomiast pisaliśmy w punkcie 3, przy okazji pomiaru efektywności. Tutaj chcieliśmy podkreślić jeszcze inny element: pamiętajmy, że Indywidualny Plan Rozwoju zaczyna się już na sali szkoleniowej, a nawet wcześniej. Szkolenie jest częścią Indywidulnego Planu Rozwoju, a nie Plan Indywidualnego Rozwoju częścią (kontynuacją) szkolenia. Traktowanie szkolenia jako głównego punktu na mapie rozwoju powoduje obniżenie odpowiedzialności za wdrożenie nauki do praktyki i tym samym za dostarczenie faktycznych rezultatów rozwoju. Szkolenie to często warunek konieczny do efektywnego rozwoju, ale zdecydowanie nie wystarczający.
Kierunek rozwiązań?
Sprawdzić całość logiki procesu rozwoju: od planowanych do rozwoju umiejętności menedżerskich do ostatecznych rezultatów biznesowych, które z tych umiejętności mają wyniknąć - czy poszczególne kroki z siebie faktycznie wynikają. Zaczynać od myślenia Planami Indywidualnego Rozwoju, a potem dobierać do nich szkolenia - to buduje odpowiedzialność za rozwój i koncentruje na ostatecznym celu: większej efektywności dostarczania rezultatów.
Na czym powinno polegać indywidualne podejście do rozwoju? Jakie parametry powinna obejmować personalizacja? Często się mówi przy tej okazji o stylu uczenia się. Wg. naszych doświadczeń to obszar mocno nadużywany, jeśli chodzi o faktyczną skuteczność rozwoju. Każdy plan rozwoju obejmuje główne etapy, które są różne w sposobie ich realizacji. Preferencje pracowników powodują, że wybierają któryś z etapów za najbardziej dla nich przyjemny oraz najlepiej sobie z nim radzą (zdobywanie wiedzy i analiza vs praktyczne doświadczenie) - co jednak nie zmienia faktu, że każdy z pracowników musi efektywnie zaliczyć wszystkie etapy, żeby zdobyć biegłość w danej umiejętności. Czyli preferencja do stylu nauki raczej nie robi różnicy w metodach rozwoju. Daje co najwyżej informację, na którym etapie nastąpi spadek zaangażowania, o które trzeba zadbać w inny sposób. My zwracamy tu uwagę na innych aspekt. Rzadko kiedy zdarza się taka sytuacja, że na sali szkoleniowej mamy menedżerów o dokładnie takim samym poziomie kompetencji. A to już zmienia metody rozwoju. Co innego dla kompletnych nowicjuszy, a co innego dla tych, którzy już znają mechanizmy i mieli okazję zastosować je kilka razy w praktyce.
Kierunek rozwiązań?
Plany Indywidualnego Rozwoju skupiające się na poszczególnych umiejętnościach odrębnie i dopasowujące aktywności rozwojowe do etapu biegłości w danym obszarze.
W powyższych komentarzach staraliśmy się pokazać nie tylko "co" ale i "dlaczego" nie działa w programach rozwoju. Kierunki rozwoju są sygnałem o "co" zadbać, aby uniknąć pułapek. Po szczegółowe rozwiązania "jak to zrobić" zapraszamy do opisu programu Menedżer Sukcesu.
Skontaktuj się